Pouvez-vous, dans un premier temps me donner un aperçu rapide du contexte de l’entreprise ?

Il s’agit d’une PME agroalimentaire fournisseur de la grande distribution (spécialisée Marque Distributeur).

Toutes les usines de fabrication sont en France, les clients sont européens (CA export > 60 %).

La Direction de l’entreprise a choisi de mettre en place à partir de cette année un management par objectif. Pouvez-vous me dire quelle a été la démarche suivie, comment ont été choisis les objectifs stratégiques, comment ils ont été déclinés au niveau du comité de Direction et si des tableaux de bords seront utilisés pour les suivre ?

Il y a eu tout d’abord définition du projet d’entreprise. Les thèmes abordés sont les suivants : Quel est notre métier ? Quelle est notre vision ? Quelle est notre ambition humaine ? Quelle est notre ambition clients ? Quelle est notre ambition actionnaires ? Quelle est notre ambition partenaires ?

A partir de ce projet, l’ensemble du comité de Direction a choisi 4 chiffres clés qui se déclinent en objectifs.

Chiffres clés

Le contrat de performance est la déclinaison du projet d’entreprise par service. Les services opérationnels ont défini ce dont ils avaient besoin pour parvenir à l’objectif. Les services fonctionnels ont décliné les objectifs opérationnels.

Pouvez-vous dire que le projet d’entreprise découle d’une réflexion concernant les FCS (facteurs clés de succès) ou FSR (facteurs stratégiques de risques) et est-ce qu’une méthode a été utilisée pour déterminer ces facteurs (les menaces (Porter), ou analyse stratégique (BCG, Mc Kinsey…)) ?

Dans notre démarche, chaque Direction a défini ses chiffres clés (ce sont des objectifs qui font rêver).

Par contre, les facteurs clés de succès sont les points sur lesquels il faut travailler pour atteindre les objectifs. Les conditions de succès sont les moyens nécessaires à la réalisation de l’objectif.

Comment vous êtes-vous assurés que les contrats de performances permettraient d’atteindre les objectifs fixés (chiffres clés) ?

Résultat : vérifié via le résultat du budget prévisionnel

FGI : vérifié via le budget.

Trésorerie : mesuré via le budget.

Est-ce que ces objectifs seront suivis via une démarche de mise en place de tableaux de bord voire de tableaux de bord prospectifs ?

Aujourd’hui la partie financière est suivie via le processus budget, réalisé, prévision. Il est prévu de faire un point intermédiaire au bout de 6 mois.

Pouvez-vous me parler des objectifs du Contrôle de Gestion ?

Les choix ont été effectués en fonction des objectifs opérationnels. Je pense que la situation n’est pas suffisamment sous contrôle actuellement aussi ai-je choisi d’orienter la démarche vers une fiabilisation des prévisions à court terme et moyen terme.

L’objectif est de modéliser les grands paramètres de l’entreprise en s’inspirant de Six Sigma afin d’identifier les variables qui influent fortement sur le résultat.

Nous souhaitons abandonner la logique « comptable » pour adopter une vraie démarche de contrôle de gestion basée sur la pertinence et la rapidité des informations afin d’agir plutôt que réagir.

• Chiffre clé N°1 : 0 écart entre le prévisionnel et le réel sur le résultat mensuel

• Chiffre clé N°2 : 100 % des prix et des frais fixes cohérents dans la base de données

• Chiffre clé N°3 : Objectif informatique (taux de satisfaction client + réorganisation interne).

Facteurs clé de succès :

• 100 % de mise en place et d’application de la nouvelle organisation informatique

• 100 % des gammes gérées

• 100 % des temps hommes et coûts intérim maîtrisés

Conditions de succès :

• Fiabilité des informations saisies dans le système.

• Informations saisies en temps dans la base

• Coopération des autres services

• 50 % des ressources études informatiques consacrées à la mise en place des outils pour le contrôle de gestion

Est-ce que la valeur du capital immatériel est estimée ou mesurée au sein de la Société ? Pourquoi ?

Nous sommes leader , notre force est de pouvoir accompagner les clients dans leur développement. Notre souci est d’amener un plus en terme de service au client. Pérennité pour la grande distribution. Plus-value, marge commerciale.

Dans quel type de futur classeriez-vous votre entreprise ?

• Futur clair (1 variable d’incertitude) ;

• 2. Futurs alternatifs (plusieurs variables d’incertitude) ;

• 3. Gamme de futurs ;

• 4 Ambiguïté.
  Rappel : Les variables d’incertitude sont par nature exogènes à l’entreprise, c'est-à-dire uniquement dépendantes du marché et/ou de l’environnement.

Nos concurrents sont connus. Notre marché est connu. Notre futur devrait être clair.

Notre rôle n’est pas d’être précurseur mais d’exceller sur la veille technologique afin d’être les premiers à proposer des solutions alternatives aux innovations des grandes marques.

Pouvez-vous me donner 3 ou 4 recommandations pour améliorer la démarche tableau de bord ?

Les tableaux de bord doivent être évolutifs et accompagner les objectifs court terme et moyen terme de l’entreprise. Aujourd’hui notre démarche est de modéliser l’entreprise pour comprendre les grands paramètres qui agissent sur le résultat.

Exemple : un produit A à faible marge peut permettre de vendre un produit B à un même client, la focalisation sur le produit A est donc une erreur.

Comprendre le contenu des frais fixes plutôt que d’aller dans le détail. Cette démarche accomplie, nous pourrons évoluer ensuite vers des indicateurs plus sophistiqués afin de continuer à faire progresser notre rentabilité.

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