Organisation de l’entreprise
et du service responsable des TDB
Suite
à une réorganisation faite en 1999 par le secrétaire
général, cette collectivité territoriale
s’appuie désormais sur cinq pôles :
Deux
pôles qui conçoivent et mettent en œuvre les
politiques publiques,
Un
pôle administration générale comportant des
services support aux autres directions,
Un
pôle finance et fiscalité qui est par définition
fonctionnel et transversal,
Un
pôle ressource qui regroupe les RH et les SI.
La
responsable interviewée est la responsable de la Mission -
Evaluation – Prospective – Conseil (MISEPC).
Le
rôle de la MISEPC est d’apporter aux différents
services de la Communauté et aux élus, une assistance
pour améliorer le fonctionnement interne ou contribuer à
l’amélioration de la performance des actions
communautaires. Cette assistance se traduit sous la forme d’aide
méthodologique ou d’aide à l’apport de
connaissances, à la décision et à la
prospective.
L’ensemble
des activités de la MISEPC contribue à la mise en place
d’outils pour que les opérationnels aient des éléments
d’aide à la décision et au pilotage.
La
MISEPC ne se positionne pas comme souvent dans le pôle finance.
Le chef de mission est directement rattaché au directeur
général et est membre de l’équipe de
direction générale (EDG). Ce rattachement est important
car il lui permet d’accéder à de nombreuses
informations, de participer aux orientations et de réaliser
l’interface entre l’EDG et les directions.
La
MISEPC est constituée de quatre centres qui contribuent à
l’amélioration et à l’évolution de
l’entreprise :
L’audit,
le contrôle et le conseil en gestion,
L’évaluation
et la prospective,
L’organisation
et les méthodes,
La
qualité.
L’élaboration
des TDB qui relèvent habituellement du domaine du contrôle
de gestion se trouve englobée dans les compétences
étendues de la MISEPC. Le contrôle de gestion joue en
l’occurrence un rôle de conseil dans la mise en place des
outils de gestion que sont notamment les TDB, tant dans le domaine de
la structuration que dans la production des TDB. Cependant, le
contrôle de gestion intervient surtout dans l’analyse
économique et financière des délégations
de service public (services publics confiés à
l’extérieur), qui représente l’essentiel de
son activité.
LA
MISEPC est chargée de conduire les évaluations des
politiques publiques. Une telle évaluation peut éventuellement
être initiée sur la base d’une analyse de TDB dont
les indicateurs de mesure dérapent. Elle permet d’approfondir
et ainsi de mesurer les effets et les impacts de la politique
publique. Cette évaluation va au delà de l’analyse
des résultats. Il ne s’agit pas de la simple mise en
œuvre ou du pilotage des TDB, mais d’un jugement porté
sur la pertinence et les conditions de mise en œuvre de la
politique publique.
Le
TDB est l’outil de pilotage de la politique publique ou de
l’activité communautaire au niveau stratégique.
L’évaluation est complémentaire aux TDB.
Revue de gestion
Les
deux principaux indicateurs qui remontent au niveau de la direction
générale sont :
des
indicateurs de résultats ou des indicateurs de gestion sur la
mise en œuvre des politiques publiques.
des
indicateurs transversaux produits par les directions des ressources
humaines et financières. (exemple : le suivi de l’évolution
des effectifs)
Les
premiers TDB de l’EDG, nommés revue de gestion, ont été
mis en place à partir de 1999. Ils sont commentés tous
les mois à l’EDG par le contrôleur de gestion
(l’adjoint au chef de mission de la MISEPC). Puis les décisions
de l’EDG qui font l’objet d’un compte rendu sont
ensuite répercutées aux équipes de direction. La
MISEPC anime le travail de modification des TDB auprès des
directions.
Au
démarrage, un consultant a permis de structurer la méthode
de travail pour créer les TDB par un travail de concertation
avec les différentes directions. Ensuite la MISEPC a animé
un travail collectif avec les directions pour qu’au travers de
l’analyse de leurs activités émergent des axes
stratégiques. Il a donc été possible de remonter
des indicateurs intéressants et de formuler des objectifs de
résultat attendus pour chaque domaine, lesquels ont été
ensuite validés par les responsables de pôle et l’EDG.
De
la même façon, la MISEPC anime aussi le travail de
production pour que les TDB arrivent en temps et en heure à
l’EDG. Cela implique des relances et des temps d’échanges
pour inciter à améliorer la qualité de
l’appréciation des TDB et des propositions
d’indicateurs.
Dans
la phase de construction des TDB, les indicateurs retenus sont issus
du croisement des indicateurs voulus par l’EDG et de ceux que
peut fournir le SI des directions. Au moment de ce croisement, un
certain nombre d’indicateurs et donc d’objectifs sont
éliminés s’ils ne peuvent pas être
renseignés faute d’informations disponibles.
Il
a fallu un an pour produire les premières revues de gestion,
l’objectif étant l’enrichissement permanent des
TBD au fur et mesure de l’évolution du SI.
Si
la MISEPC construit les TDB, le rôle des directions
opérationnelles est de participer au choix des indicateurs, de
produire les TDB et de les analyser. Les directions portent aussi des
appréciations et font des propositions d’actions à
l’EDG sur le dérapage constaté des indicateurs.
La MISEPC intervient en expert face à l’analyse produite
et aux propositions faites par les directions. Ces propositions
peuvent être validées ou reformulées par l’EDG.
L’objectif de cette action est de responsabiliser les
directions.
Certains
indicateurs peuvent disparaître parce qu’ils ne
concernent pas l’EDG ou parce qu’ils sont stables dans le
temps. Dans ce cas, il est de la responsabilité de la
direction de continuer à les suivre et de ne les remonter à
l’EDG qu’en cas de dérapage ou de ne les ressortir
qu’une fois par an ou trimestriellement pour les contrôler.
Pour
ajouter ou supprimer un indicateur, il faut se demander quel est
l’objectif poursuivi par la direction. Un indicateur n’est
pas une fin en soi, seul l’objectif poursuivi est important.
Un
TDB évolue en fonction de la fiabilité de l’information
récupérée et de ce que peut en tirer comme
intérêt l’EDG. S’il n’est ni lisible
ou ni utilisé par l’ EDG, cela veut dire en général
qu’il n’est pas pertinent et doit être modifié.
Ce
qu’attend l’EDG des TDB, c’est de savoir où
en sont les directions, si face à un dérapage constaté,
elles ont des propositions à formuler ou si inversement elles
attendent de l’EDG des propositions. C’est un support de
communication manageriale qui sert à prendre des décisions
au bon moment et au bon niveau.
Au
début des revues de gestion, l’EDG n’était
pas à même de prendre des décisions car elle
n’avait pas de référentiel pour se fixer des
objectifs de résultat.
Mais
au fil des ans, il est devenu possible de faire des comparaisons et
donc de dégager de tels objectifs. Les TDB servent à
anticiper et à se projeter dans l’avenir grâce à
la comparaison dès que celle-ci devient possible.
L’évolution
future des TDB serait de les créer au niveau opérationnel.
Chaque direction aurait ses TDB créés à partir
d’indicateurs transversaux (des indicateurs produits par
d’autres directions) et d’indicateurs opérationnels.
Mais le manque de moyens et le déficit des systèmes
d’information et en entrepôt de données
(datawharehouse) ralentissent cette évolution momentanément.
La démarche « projets
de service »
Depuis
maintenant moins d’un an, un nouveau type de TDB a vu le jour
dans le cadre de la démarche projets de service. Elle a pour
but l’amélioration de la qualité et de
l’efficacité des services à l’usager au
travers d’indicateurs sélectionnés. Elle vise à
formuler des objectifs d’amélioration produits par les
directions. La démarche projets de service est conduite par le
Directeur Général qui en est le chef de projet.
Pour
construire ces projets de service, les directions ont suivi cinq
étapes :
formulation
d’un diagnostic sur leurs missions, lequel porte sur les
déficits et les atouts dans la réalisation de leurs
activités. C’est un auto diagnostic.
construction
des propositions d’objectifs stratégiques par
directions à partir des déficits et des orientations
de la mandature. Dans un but d’amélioration
d’activité, chaque direction doit formuler des
objectifs de résultat pour l’année .
apport
pour chaque chef de centre de sa contribution aux objectifs de
résultat de la direction. C’est un travail
participatif et interactif pour faire évoluer les objectifs
de résultat de la direction. Derrière ces objectifs
opérationnels par centre sont mis en place des listes de plan
d’actions avec des impératifs de calendrier et des
indicateurs de suivi.
construction
des TDB pour le suivi et l’animation du pilotage au
cours de la mise en œuvre de ces projets de service.
enfin
construction d’un plan de communication sur la mise en
œuvre des projets de service. Le pilotage par TDB et le plan
de communication sont liés et incontournables pour la
réussite de la mise en œuvre du projet de service.
Pour
l’élaboration des projets de service, le Directeur
Général s'est appuyé sur:
un
comité de pilotage composé du Directeur Général,
des directeurs généraux de pôle, de la
responsable de la MISEPC, de la Directrice des Ressources Humaines,
accompagné par des consultants.
une
commission technique des projets de service composée de
l'équipe de Direction Générale et des
partenaires sociaux.
Dans
la démarche du projet de service, des indicateurs de résultat
sont associés à chaque objectif de résultat
annuel et des indicateurs d’objectifs opérationnels sont
associés à chaque objectif opérationnel des
centres. Au niveau des actions sont associés des indicateurs
d’avancement d’action.
Cette
démarche va permettre la mise en place de façon
structurée et généralisée au sein de la
collectivité, et de manière participative dans
l’ensemble des unités, des TDB de suivi des objectifs à
chaque niveau.
Ces
TDB seront remontés au niveau des directions puis à
l’EDG. La fréquence de présentation aux chefs de
pôle des TDB pour les projets de services est trimestrielle.
Seuls les indicateurs qui dérapent sont présentés
à l’EDG par les chefs de pôles suite au retour
d’information des directions.
Ainsi
par la base, la collectivité structure le système de
pilotage de l’activité. Ces TDB ont pour vocation de
couvrir les objectifs de progrès.
Par
ailleurs les TDB de suivi d’activités classiques
(notamment les revues de gestion) qui ne concernent pas les objectifs
de progrès sont aussi conservés.
C’est
donc une évolution dans la culture de la collectivité
territoriale, le plus difficile étant d’obtenir
l’adhésion des directions qui ne voient pas l’intérêt
de produire des TDB qui ne leurs sont pas directement utiles. Ces TDB
rentrent dans une chaîne de management. Ils sont produits pour
le niveau hiérarchique supérieur et sont utiles à
la prise de décision.
La
grande évolution liée aux projets de services est que
les directions proposent et s’engagent sur leurs propres
objectifs. Chacun est concerné. L’investissement a été
important dans l’élaboration et la mise en œuvre
du projet de service aussi bien par l’EDG que par les
directions pour que le projet aboutisse.
Sur
la base de ces projets de services, il y a une volonté de
l’EDG de faire une lecture croisée des TDB de chaque
grande direction pour essayer de mettre en évidence les
objectifs transversaux afin de montrer les possibilités de
contribution et d’engagement d’une direction à une
autre. Par l’intermédiaire de ce projet de service, les
directions dégagent une vision plus claire de leurs objectifs
et bénéficient d’un meilleur suivi des projets et
des objectifs qu’elles se sont fixés.
De
plus, le projet de service rejoint la démarche qualité
puisque les directions s’engagent sur l’amélioration
d’objectifs, de services, etc.…En parallèle, il a
donc été mis en place des indicateurs de qualité
pour renforcer la qualité des services au client.
En perspective: la Gestion et
Suivi de Projet (GSP)
Le
projet en cours de création dans cette collectivité
territoriale est l’édition de TDB de suivi de projet qui
ne sont pas des TBD de performance, ni d’activité. Ce
sont des TDB de pilotage de projets. Un projet ne se déroule
jamais comme prévu, il est donc nécessaire de mettre au
point cet outil pour éviter ou gérer les dérapages
tant financiers que calendaires. Ce suivi va permettre d’anticiper
et de gérer les incidents au cours de l’avancement des
différents projets. Les TDB seront utilisés à
chaque niveau hiérarchique (chef de projet, responsable
hiérarchique,…)
En
conclusion, les TDB ne concernent pas uniquement des indicateurs de
performance, des indicateurs financiers ou comptables, mais sont
aussi un ensemble de dispositifs qui permet de piloter les objectifs
qui ont été fixés.
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