Vous êtes responsable du Contrôle de Gestion Central, expliquez moi en quoi consiste votre mission.

Le contrôle de Gestion, c’est mesurer : mesurer le passé (d’où je viens), mesurer le présent (où je suis), et donner une projection (où je vais). La projection est essentielle car elle permet de savoir si nous disposons des moyens pour atteindre les objectifs fixés par le Plan Stratégique de l’entreprise par quels chemins nous pouvons atteindre ces objectifs.

Le contrôle de gestion élabore la vision prospective de l’entreprise en traduisant en chiffres les hypothèses formulées par les entités opérationnelles et en donnant les moyens à ces entités de disposer d’une visibilité précise sur le passé, le présent et l’avenir.

Je suppose que l’établissement des projections est un exercice difficile, comment procédez-vous ? Utilisez-vous des modèles statistiques ?

Les Tableaux De Bord à destination des entités opérationnelles se doivent d’être simples, compréhensibles par tous et parfaitement expliqués. Si ces trois conditions ne sont pas remplies, ils ne sont pas pleinement utilisés par leurs destinataires pour le pilotage de leur activité. Pour cette raison, nous avons choisi de ne pas introduire de modèles statistiques pour établir les projections. Les projections sont donc établies en reportant les écarts constatés sur le résultat à fin d’année, en prenant en compte les dernières tendances exprimées ou les dernières orientations connues.

L’introduction d’un modèle statistique complexe pour établir des projections est donc réservée à l’usage interne du contrôle de gestion central. Ce modèle permet d’aboutir à une vision prospective plus précise servant à la validation des projections effectuées à l’aide de la première méthode.

En conclusion, nous préférons donner aux entités opérationnelles une vision prospective moins précise mais plus facilement compréhensible par elles.

Dès lors qu’un écart est constaté par rapport aux prévisions, comment procédez-vous ?

Nous utilisons les Tableaux De Bord pour partager les informations avec les différentes entités opérationnelles et ensuite les assistons pour traduire en chiffres les différentes options qui s’offrent à elles. Pour obtenir un résultat, les trois leviers sont la production, la marge et les charges.

Lorsque l’on parle de Tableaux De Bord, on pense à des tableaux constitués d’un ensemble de chiffres. Toutefois dans son acception la plus large, un Tableau De Bord est un reporting permettant de piloter l’activité. A ce titre, la place des commentaires et préconisations est d’une importance capitale dans leur constitution.

L’adoption des Tableaux De Bord par les différentes entités ne semble pas être une chose aisée, quelles en sont les raisons ?

La première raison est culturelle : dans une entreprise qui n’a jamais connu de difficultés et qui a un résultat qui progresse régulièrement, la nécessité de mettre l’activité sous contrôle n’apparaît pas comme une évidence.

La seconde raison est la cohérence des indicateurs. A réception d’un Tableau De Bord, le premier réflexe du destinataire est de vérifier les chiffres produits. Chacun ayant sa propre représentation des indicateurs, les chiffres produits sont inévitablement différents même en utilisant des référentiels sources identiques. A titre d’exemple, une notion clé telle que l’encours peut prendre différentes valeurs selon la définition et le périmètre associés.

Comment avez-vous résolu cette problématique de cohérence des indicateurs ?

Nous avons lancé un chantier « Dictionnaire de données ».

Ce chantier a permis de faire le bilan suivant :

• Les données présentes dans le système d’information sont justes

• Tout le monde a accès à ces données via les outils mis à disposition de l’entreprise

• Chacun sort ses chiffres avec ses requêtes sur des référentiels différents (infocentre, bases métiers dédiées, comptabilité, …)

Le chantier Dictionnaire de données a donc travaillé à définir précisément comment un indicateur était constitué. Désormais, tout le monde partage les mêmes définitions qui donnent la signification très précise de l’indicateur, son mode de calcul et quelles sont les données qui le composent (pour chaque donnée, la source est précisée).

Ce travail, en cours de finalisation avec toutes les entités concernées, a permis de passer d’un mode où chacun se sentait propriétaire exclusif de ses données, à un mode où chacun partage des données qui sont la propriété de l’entreprise. Les vertus induites sont évidemment le partage, la cohésion et la transversalité. Ce chantier a permis d’installer un véritable contrat de confiance entre le contrôle de gestion et les entités opérationnelles.

Avant cette mise en cohérence, si des différences existaient, en quoi cela perturbait le pilotage ?

D’un point de vue objectif, les écarts constatés étaient très souvent non significatifs. Toutefois dès lors qu’il y a un écart, il n’y a pas confiance dans les chiffres produits. Le travail se concentre alors sur la justification des écarts et non sur la vision prospective.

Depuis que tout le monde partage les mêmes définitions, la lecture des Tableaux De Bord permet de passer directement à la prospective et à l’action : c’est bien la vocation des Tableaux De Bord de donner tous les éléments d’éclairage permettant de prendre les décisions rapidement avec le maximum d’éléments concrets.

Le dictionnaire de données était l’un des chantiers du projet Tableaux De Bord, quels étaient les autres chantiers ?

Le projet Tableaux De Bord a traité trois sujets :

• Le dictionnaire de données dont nous venons de parler.

• La rentabilité : produire des indicateurs permettant de donner des éléments factuels de rentabilité sur un projet, un marché ou un partenariat. Ceci introduit une vision par ROI pour les projets, et une approche par Business Unit pour les marchés et partenariats.

• Le Tableau de Bord Idéal : mettre en place un réseau de Tableaux De Bord permettant d’assurer une hiérarchie dans les Tableaux De Bord. A la manière des poupées russes, les Tableaux de Bord s‘emboîtent les uns dans les autres, les tableaux de bord de niveau supérieur étant alimentés par la synthèse du niveau inférieur.

Dans une approche Business Unit, la répartition des charges est souvent une difficulté, comment avez-vous abordé ce point ?

Effectivement, l’ensemble des charges doit être réparti sur les différentes Business Unit.

L’enjeu est de diminuer fortement la part des charges réparties selon des clés de répartition au profit des charges affectées directement. Ceci est un élément déterminant pour donner une vision réelle de la contribution de chaque Business Unit au résultat de l’entreprise.

Une fois définis, les Tableaux De Bord doivent-ils être adaptés au fil du temps ?

La constitution d’un Tableau De Bord est un travail de créatifs. La création, l’adaptation et le renouvellement des Tableaux De Bord nécessitent une forte créativité pour déterminer les bons indicateurs et pour s’adapter en permanence aux besoins changeant de l’entreprise.

En fait le paradoxe auquel est confronté le créateur de Tableaux De Bord, est de faire preuve de créativité tout en assurant la continuité. Il faut faire évoluer sans déstabiliser le destinataire.

La créativité intervient également fortement dans le choix de la forme utilisée pour la restitution des indicateurs. Typiquement, nous avons utilisé une représentation de type « radar » pour comparer les performances des entités opérationnelles. Cette représentation permet à chaque entité de visualiser, sur cinq indicateurs, sa performance par rapport à un benchmark. Là encore, le tableau de bord est un outil indispensable d’aide à l’amélioration de la performance.

Pour vos Tableaux De Bord, êtes-vous plutôt dans une logique de diffusion large ou dans une logique de diffusion ciblée?

Les Tableaux De Bord sont diffusés de manière très ciblée. A chaque usage doit correspondre le bon Tableau De Bord avec les informations utiles pour le destinataire et uniquement les informations utiles.

Actuellement, vous ne disposez pas de Datawarehouse. Pensez-vous que ce soit une nécessité absolue et quels seraient les atouts d’un tel outil ?

Notre première priorité était d’obtenir des chiffres fiables et incontestables. Cet objectif a été atteint au travers du chantier Dictionnaire de Données.

Ceci a permis d’établir un contrat de confiance entre le Contrôle de Gestion et les entités opérationnelles.

De mon point de vue, la mise en place d’un Datawarehouse bien que souhaitable n’est pas absolument nécessaire.

Son principal atout, en dehors de la facilité à construire les Tableaux De Bord, est de fédérer l’ensemble de l’entreprise autour de données partagées par tous. Le fait de mettre à disposition des données dans un Datawarehouse permet d’atténuer considérablement la notion d’appartenance de la donnée. La question ne se pose plus de savoir si telle donnée est issue du Système d’information central, marketing, comptable, ….

Tout comme le dictionnaire des données, le Datawarehouse est un élément participant au contrat de confiance et de ce fait facilite le passage à l’action.

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