Bonjour Monsieur, vous êtes le Directeur Administratif et Financier d’une société d’Ingénierie Automobile, filiale d’un groupe étranger.

Votre fonction financière est-elle un accélérateur de l’utilisation d’un Tableau de Bord ?

Oui, clairement oui, parce que les finances sont essentiellement des choses que l’on peut chiffrer. La finance est un accélérateur de l'usage des tableaux de bord

De façon plus précise, qu’attendez-vous d'un tableau de bord ?

Deux choses :

1) une vue générale, quelque chose qui est un peu répétitif, où l’on est, où l’on va.

2) une analyse plus particulière qui n'est pas systématiquement la même ; tous les mois ce n'est pas forcément le même sujet sur lequel il y a un zoom à effectuer, pour avoir une vue détaillée qui permette de comprendre ou cela ne va pas et pourquoi cela ne va pas.

Comment faites-vous pour identifier les points à détailler dans la mesure ils n’apparaissaient pas auparavant ?

A partir de la situation générale avec une approche budgétaire, quand on regarde l’écart budgétaire on détecte le point à détailler pour expliquer cet écart voire, aller jusqu’à des idées de solutions pour expliquer cet écart.

Quand vous parlez de budget, parlez-vous de budget de votre direction ou transverse à l’entreprise ?

Transversal à l’entreprise, bien entendu, comme tout responsable d'un secteur je dispose de tableaux de bord de mon secteur, mais avant tout j'attends des tableaux de bord qu’ils voient les sujets transverses à l’entreprise, le chiffre d'affaires, le résultat, les heures pointées sur projets, tous les éléments qui sont transversaux à l'entreprise

Dans ce cas existe il un tableau de bord plutôt stratégique donc transverse par rapport à votre direction qui est plutôt verticale et plutôt opérationnelle ?

1) nous sommes dans une entreprise d’un groupe étranger qui accorde beaucoup d'importance aux aspects purement financiers, bilan trésorerie, compte de résultat, donc le pilotage stratégique se fait avant tout par ce biais là.

2) nous avons mis en place un tableau de bord qui n'est pas un tableau de bord chiffré mais qui correspond à un certain nombre d'actions ou de résultats commerciaux planifiés tout au long de l’année et est suivi tous les deux mois environ, c'est un planning de pilotage stratégique qui concerne les RH, le montage des filiales.

Dans le cadre du travail avec les sous-traitants comment réalisez-vous l'alignement d'un point de vue de pilotage de tableau de bord ?

Pour notre entreprise, les tiers sont essentiellement des fournisseurs de prestations intellectuelles ; donc on suit l'avancement de leurs travaux essentiellement sous l'angle avancement du temps, ce n'est pas une problématique pour nous actuellement.

Pour mieux comprendre, peut-on revenir sur la nature des travaux sous-traités ?

Le développement est notre cœur de métier, on a une certaine charge de travail à réaliser avec deux moyens différents, soit avec nos effectifs internes, soit, si l'on a un problème de charge, avec de la sous-traitance.

La prestation intellectuelle de la sous-traitance est une réponse essentiellement de nature d'organisation de la charge de travail, optimisation du plan de charge, plus qu'une réponse de type absence de compétences. Le poste de travail, avec du développement sous Catia est assez standardisé, et les ressources se trouvent assez facilement.

Dans ce métier la notion de délai semble assez importante ?

La notion de délai est assez importante.

Dans le cadre du suivi de l'amélioration de la gestion du délai sur le coeur de métier, quels indicateurs avez-vous mis en place ou continuez-vous de mettre en place ?

Sur le coeur de métier, ce qu'on a avant tout, c'est le planning, son respect par rapport aux travaux rendus aux clients. C'est l'indicateur majeur orienté client. A côté de cela, en interne, nous avons des plans de charge, des disponibilités de compétences qui permettent d'agir et d'être proactif.

En termes de méthodes, avez-vous une technique particulière ou un outil particulier pour créer et suivre les tableaux de bord ?

Aujourd'hui c’est 100 % Excel^®. Nous sommes dans une phase où nous restructurons l'entreprise, les tableaux de bord ne sont pas rigoureusement ceux d’il y a six mois, il y a six mois ils répondaient à une certaine problématique, aujourd'hui on se cherche un peu de ce point de vue là, en utilisant des systèmes très souples, à base de Microsoft Office^®.

D'accord, et comment adaptez-vous la stratégie des tableaux de bord face à l'accélération du changement ?

Notre changement a beaucoup accéléré ces derniers mois, en terme de taille d'entreprise, en terme d'actionnaire, en terme de métier. Aujourd'hui face aux changements fréquents et au côté start-up de notre société, notre réponse est une grande souplesse des tableaux de bord construits et présentés à partir de la suite de Microsoft Office^®.

Vous êtes donc plutôt dans un contexte d'évolution à petits pas, plutôt que dans un contexte de rupture ?

La rupture nous l'avons effectuée en septembre 2003 en changeant d'actionnaire et en adaptant un certain nombre de tableaux de bord au nouvel actionnaire, maintenant nous sommes dans une logique de petits pas, de Kaizen, plutôt que de grande rupture.

Est-ce que cet avancement à petits pas ne génère pas un certain flou dans la situation ?

Non, l'avancement à petits pas ne se fait pas au détriment de la force.

Initialement par exemple on ne présentait que le compte de résultat, maintenant nous présentons le compte de résultat, le chiffre d'affaires, une analyse de trésorerie et le bilan. Donc les fondamentaux existent, nous sommes dans la phase où nous avons un tronc commun, nous ajoutons des branches, on ne revient pas sur tel ou tel document.

Ce qui pourrait arriver c’est que dans un an, nous arrivions à un système qui à force de petits pas, donnerait à visionner un tableau de bord de 40 pages et donc illisible. Il faudra donc que je veille à ce qu’il ne s’alourdisse pas.

Chaque page correspond à une question pertinente et utile pour l'entreprise.

La sur information n'est-elle pas contraire à la synthèse d'un tableau de bord ?

La sur information est effectivement tout à fait contraire à la synthèse, et mon rôle est de veiller à ne pas se retrouver en sur information, savoir dégager l’essentiel de l'accessoire.

Dans le cadre de la construction du tableau de bord à petits pas, le risque n'est-il pas de se retrouver avec un tableau de bord non cohérent ?

Aujourd'hui on ne s’est pas retrouvé dans ce cas-là, au contraire on a contracté le délai de création de l'information.

Il y a six mois, nous sortions le tableau de bord de M à M + 4 semaines; aujourd'hui il sort à M + 1,5 semaine, essentiellement en formalisant la méthode et l'information nécessaire de ceux qui devaient les produire, et en nommant quelqu'un qui relançait les gens quels que soient les niveaux hiérarchiques.

Nous allons passer au domaine du management et des RH, dans votre activité d'ingénierie, l'état d'esprit de vos collaborateurs est assez déterminant dans l’atteinte des objectifs ?

Oui effectivement, c'est notre matière première.

Avez-vous mis en place des indicateurs qui permettent d'apprécier cet état d'esprit ? Par état d'esprit j'entends des choses mesurables comme l’absentéisme, mais également des choses moins mesurables comme la motivation, l'implication, la coopération.

Pour l'absentéisme nous avons des chiffres, pour le reste, nous n'avons rien.

D'accord, est-ce que vous comptez profiter des missions confiées aux collaborateurs, des entretiens annuels, pour mettre en place un système de mesure pour déterminer l'état d'esprit des troupes au sens large ?

Si nous le faisons, nous ne le ferons pas tout de suite, car nous avons une problématique de start-up, avec un niveau de sous charge important, et l'on sait très bien ce que remonterait ce type d'indicateur aujourd’hui.

La mise en place d'un indicateur de ce type serait très certainement intéressante le jour où plus personne n'aura de doute sur l'arrivée de contrats dans l’entreprise. À ce moment-là, vérifier une amélioration de l'état d'esprit des collaborateurs sera intéressante.

Aujourd'hui, un tableau de bord de ce type risquerait de faire un peu mauvaise réponse à un vrai problème.

Cela pourrait être interprété comme une mauvaise réponse à un vrai problème, car les gens attendent une solution et non une mesure, et comme on apporterait une mesure et non une solution, on risquerait le rejet de l’indicateur. Commençons par mettre les choses dans l’ordre. Les tensions liées à la surcharge d'activité ne sont pas l'ordre du jour aujourd'hui.

Autre sujet, le capital immatériel, est-ce que vous évaluez votre capital immatériel ? Quel est votre capital immatériel dans l'entreprise ?

Par capital immatériel j’entends la clientèle, les hommes, les fournisseurs, les risques et opportunités, des choses de ce type là.

Alors le capital immatériel, on ne le chiffre pas au sens matériel, c'est-à-dire argent, par contre, pour nous, le capital immatériel numéro un, c'est les hommes.

Et pensez-vous dans ce cas qu’il est nécessaire de quantifier ou de qualifier ces biens ainsi que l'immatériel ?

Qualifier, oui, on le fait, par l'intermédiaire de la politique RH, des entretiens individuels. Quantifier, non, on ne va pas le quantifier au sens de la déformation du directeur financier pour qui quantification égale transformation en valeur numéraire.

Aujourd'hui, on ne quantifie pas la valeur des experts, des dessinateurs en CAO. Et est-ce qu'il est nécessaire de le quantifier ? Aujourd'hui, non. Nous le ferions si nous étions dans une logique d'entrée en bourse, dans une logique de valorisation de notre fond de commerce. Notre actionnaire ne veut pas nous vendre, donc un chiffrage n’a pas lieu d'être actuellement.

Les hommes étaient cités en premier et en deuxième ?

Pour nous, ce sont les hommes et leur compétence, je ne sépare pas les deux.

La valeur de la marque, est-ce que c'est important pour vous ?

Oui bien sûr la marque c'est important, mais la marque sans les hommes c'est zéro, les hommes sans la marque ça vaut quelque chose.

Nous sommes sur un marché où les gens et l'information passent vite, où le nombre de clients potentiels est très limité, donc c'est facile de faire comprendre à tel ou tel client, qu'il n'y a pas forcément que la marque, mais qu'il a les mêmes gens à disposition et il oubliera alors rapidement la marque.

Dans votre métier, on voit souvent dans la presse et sur les salons le nom de l’entreprise, est-ce que ce nom-là n’est pas valorisé ou valorisant ?

Le nom est valorisant pour embaucher jeunes ingénieurs, donc quelque part sa valeur permet de baisser le coût d’obtention de nouvelles compétences.

Dans votre entreprise, avez-vous une idée de la proportion de valeur entre les biens matériels et les biens immatériels ?

A la limite, il faudrait reprendre l'opération de vente.

Simplement une proportion ?

Si l’on regarde la valorisation telle qu'elle a été faite, les biens immatériels représentent environ 30 %.

C'est assez paradoxal dans la mesure où c'est une entreprise à fort pouvoir intellectuel dans son métier de base ?

Le paradoxe est que dans le lot, 70 % de la valeur est essentiellement composée par un bâtiment de grande valeur en Ile-de-France.

Pensez-vous que l'approche du capital immatériel qui risque très certainement de se développer dans les années à venir, va elle-même être créatrice de valeur ? C'est-à-dire un système de mesure de l'innovation, un système de mesure des nouvelles compétences, des biens immatériels qui ne sont pas mesurés aujourd'hui.

Oui, parce que cela est vecteur de création, néanmoins dans notre cas, c'est une valeur qui est éminemment volatile, à partir du moment où ce sont les hommes, le capital humain, qui représente le capital immatériel, et qu’en France, on ne peut pas empêcher une personne de poser sa démission.

Investir dans la valeur du capital humain peut améliorer nos prix de vente, notre capacité à mieux travailler, donc de la valeur, par contre, à partir du moment où c'est très volatile, sa prise en compte peut poser problème, car la finance n'aime pas ce qui est éminemment volatile. Donc, s'il y a de la valeur là-dessus, c'est une valeur qui doit créer une valeur très importante pour l'actionnaire car assez liée au fait que le risque, la pérennité de ce type de capital peut être courte.

Dans la mesure où le capital immatériel principal est représenté par les hommes du coeur de métier, ne pensez-vous pas qu'il est indispensable de mettre un système de mesure en place, justement afin de mieux cibler les objectifs du personnel ?

Oui, cela pourrait être utile, ceci dit, attention, dans une petite unité comme la nôtre, il faudrait être sûr que le coût de mise en place de ce type d'indicateurs génère une amélioration supérieure au coût d'élaboration et de mise en oeuvre de sa mesure. C'est-à-dire faire attention à ce que l'indicateur ne coûte pas plus cher, finalement, que le gain que l'on en attend.

Est-ce à dire que vous voyez le projet tableau de bord comme un projet, qui de toute façon, doit être rentable ?

A la base il doit être rentable, le coût de production de l'information, le coût d'élaboration du tableau de bord doit être inférieur au gain, sachant que cela est très difficile à mesurer. Mais le but, à chaque fois que l'on mesure quelque chose, c'est d'avoir le coût de sa mesure à fin d'être sûr de sa rentabilité.

Pour le pilotage de l'entreprise, quel doit être le retour sur investissement d’un tableau de bord décisionnel ?

Il faut qu'il s'amortisse dans l'année.

C'est assez optimiste pour un projet de pilotage transverse.

Pour nousqui sommes dans un métier d’ingénierie, l'horizon ne dépasse pas un an. Aujourd'hui, sans recul, un an est le grand maximum que nous pouvons engager en retour sur investissement. Après deux ans d'activité, la situation sera peut-être différente.

Est-ce que cela veut dire que vous corrélez l'existence de l'entreprise, c'est-à-dire le passé à la vue prospective du tableau de bord qui est plutôt la vue de l'avenir ?

Tant que je n'ai pas beaucoup de recul sur le passé, j'ai moins l'assurance que ce que je vais définir va être définitif.

Donc puisque que je n'ai pas suffisamment de connaissances sur le passé pour faire quelque chose d'assurément définitif, je suis obligé de considérer ce retour sur investissement de façon courte.

Est-ce que cela veut dire dans ce cas, qu'un tableau de bord pour vous c'est quelque chose qui existe après un historique, c'est-à-dire une pérennité, et non pas quelque chose qui fait partie d'une stratégie, prospective, visionnaire et que, c’est cette vision-là que l'on essaye de mesurer ?

Aujourd'hui en a besoin de tableau de bord pour savoir où l'on va, simplement la forme définitive peut varier.

Au début il doit être assez simple pour être mis en place rapidement, de faire du PPT. Après un peu d'expérience sur le fonctionnement des tableaux de bord pour définir réellement la cible de nos concurrents, de nos marchés, de nos problèmes, on se proposera d'évoluer avec un investissement longue durée qui visera très certainement à ce moment-là un retour sur investissement qui pourra être plus long.

Mais aujourd'hui, à six mois du démarrage de l'entreprise, nous sommes encore dans une logique très court terme, on se doit d'avoir des instruments de pilotage, mais je ne peux pas concevoir d'avoir des investissements à très long terme, parce que je ne connais pas encore mon marché.

Comment pouvez être certain de l’intégrité des données et des informations qui participent aux tableaux de bords ?

Comme les tableaux de bord sont essentiellement financiers, ils sont systématiquement corrélés avec des informations purement comptables, qui, deux fois par an sont audités par des commissaires aux comptes, et qui, au travers de leur responsabilité, disent ok, les comptes que je présente sont bons. Quelque part, c’est un tiers légal qui me donne cette assurance.

Est-ce que la vue de deux fois par an est suffisante pour ne pas piloter sur des éléments erronés ?

Deux fois par an, c’est un peu comme l’étalonnage d’une balance chez un marchand, le système de mesure n’a pas produit d’aberration, la balance n’a pas dévié, sinon tous les mois, il y a le tableau de bord, et tous les six mois on vérifie qu’on est sur un bon système.

Oui, donc une orientation avec des éléments financiers ?

Oui, purement financiers.

Dernière question, croyez vous aux tableaux de bord dynamiques, qui puisent la donnée, la décision dans un océan de données qui proviennent de toute part, y compris d’internet ?

Alors, il y a deux réponses.

Est ce que j’y crois pour nous aujourd’hui, non, on a un système qui est encore trop simple pour en avoir besoin.

Est-ce que j’y crois le jour où l’on a un système complexe, avec énormément d’informations, et qu’il faut aider à mâcher l’information, oui. Quand l’on se retrouve avec un tableau de bord de 15 pages de chiffres avec 15 chiffres par pages, il faut pouvoir en déduire l’information la plus pertinente.

Un manager dans une entreprise ne peut pas le faire, il faut plutôt le sous-traiter à une machine si elle sait le faire, donc non pour nous aujourd’hui, oui, peut-être demain, et oui certainement aujourd’hui pour des systèmes dans des entreprises qui manipulent une information extrêmement volumineuse.

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