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Bonjour, pourriez-vous dans un premier temps
présenter l'entreprise ainsi que votre fonction ?
J'assure la fonction de directeur administratif et
financier au sein d'une société industrielle. Cette
société appartient à un groupe international.
Notre secteur d'activité, très concurrentiel, subit
actuellement une crise sans précédent. Le site de
production existe depuis 2001. Il emploie actuellement plus de 150
personnes. Notre activité peut être décomposée
en deux pôles : fabrication et emballage.
Quels sont les outils de pilotage d'activité
mis en œuvre sur ce site ?
Un ensemble d'indicateurs est consigné dans un
fichier partagé sous tableur bureautique. Ces tableaux de bord
comprennent des tableaux de suivi et des graphiques. Le suivi est
principalement réalisé à partir des graphiques :
ceux-ci sont beaucoup plus accessibles et explicites. Chaque
indicateur est présenté avec la moyenne de l'année
précédente ainsi que l'objectif de la période en
cours. Ce qui nous permet d'évaluer notre progression. Treize
données sont ainsi utilisées pour piloter notre
activité. Nous suivons par exemple les rebuts sur l'activité
production et sur l'emballage. Nous pouvons constater que les
résultats de la production progressent depuis le début
d'année. Ils progressent depuis la mise en place de ce suivi :
le fait même de suivre un résultat provoque son
évolution. Ces objectifs sont déclinés par chef
d'équipe, chacun devient ainsi moteur dans le processus
d'amélioration. Nous suivons d'autres indicateurs comme la
quantité d'unités fabriquées, quantités
emballées ou la productivité. Notre productivité
emballage bien que globalement en progression reste inférieure
à l'objectif.
Cet objectif bien supérieur à la
moyenne de l'année précédente est peut-être
beaucoup trop ambitieux ?
Je ne pense pas. Ces résultats sont obtenus sur
d'autres sites européens. La différence ne se justifie
ni par l'ancienneté de notre matériel, ni par des
séries plus petites ou plus variées. Le benchmarking
permet de fixer des objectifs réalistes. Il permet d'avoir une
référence par rapport à laquelle on peut
s'évaluer. Il est ainsi possible de fixer des objectifs que
l'on qualifie de SMART.
Si d'autres y parviennent, nous pouvons faire au moins aussi bien !
Nous suivons d'autres indicateurs comme l'exactitude
des stocks : différence entre les stocks informatiques et ceux
constatés par inventaires tournants physiques. Une autre
donnée : la dépréciation des stocks est très
importante. Nos clients nous commandent de petites séries,
puis en fonction du succès commercial commandent des quantités
supplémentaires. Nous mettons en œuvre, pour la
production, un élément acheté à
l'extérieur pour lequel le prix varie très fortement en
fonction de la quantité commandée. Pour obtenir des
conditions d'achats compatibles avec les prix de vente, nous sommes
contraints d'acheter en quantité. Le surplus sera utilisé
pour les 'réassorts'. Cependant si le produit marche mal, ce
surplus est perdu. Il s'agit du plus gros risque financier pour notre
activité : nous avons en en-cours de stock l'équivalent
de 25% du résultat net attendu en 2004. Celui-ci indique le
taux de commandes livrées dans les délais demandés
par le client. Les résultats sont excellents : en moyenne 99,5
% des commandes sont livrées à temps.
Un tel résultat est-il imposé par vos
clients ?
Oui et non, les exigences de nos clients sont
inférieures, mais il s'agit de l'une de nos forces. La
réactivité est un critère important. Nos clients
souhaitent parfois des délais de 48 à 72 heures,
notamment pour des réassorts sur produits événementiels.
Sur ce critère; nous réalisons l'une des meilleures
performances du groupe. Il est important de se différentier au
sein du groupe dont nous faisons partie et de faire reconnaître
notre qualité de service.
Nous suivons de la même
manière un ensemble de données sociales dont font
partie le taux d'absentéisme, la fréquence d'accident
du travail ou la gravité de ceux-ci. Outre le caractère
obligatoire de certains de ces indicateurs, ceux-ci permettent
d'appréhender le climat social de l'entreprise. Nous
constatons, ici une augmentation de l'absentéisme qui
correspond à une période de mécontentement au
niveau des équipes. Malheureusement, cette hausse se retrouve,
comme ici, sur les accidents du travail. Lorsque les personnes sont
mécontentes, elles sont plus souvent absentes, sont moins
attentives et ont plus d'accidents. Dans l'ensemble, nous parvenons à
obtenir de bons résultats dans une bonne ambiance.
Ces indicateurs permettent d'estimer la satisfaction
des salariés. Réalisez-vous régulièrement
des enquêtes de satisfaction auprès des employés
et des clients afin de mieux percevoir leur niveau de satisfaction et
leurs attentes ?
Une enquête de satisfaction collaborateur a été
réalisée au niveau du groupe en 2002. Un gros effort de
communication et motivation a du être réalisé
pour qu'un maximum d'employés réponde au questionnaire.
Peu de collaborateurs percevaient l'utilité d'une telle
consultation. Les résultats sont analysés pour la
totalité du groupe puis détaillés par division
et sites. Ils sont très instructifs et ont permis à de
nombreux managers d'agir efficacement sur des critères
d'insatisfaction. Mais la procédure est trop lourde pour être
renouvelée fréquemment.La proximité avec le
terrain, un contact quotidien avec les employés permet
d'obtenir autant d'informations. Une enquête client doit être
réalisée prochainement par le groupe.
Nous avons vu, jusque là, des indicateurs de
pilotage d'activité mais aucune information financière.
Ne sont-elles pas suivies de la même manière ?
Dans un secteur d'activité arrivé à
maturité comme le nôtre, la concurrence est très
intense. Les prix de vente unitaires sont en baisse. Les prix d'achat
de matière première sont peu compressibles. Nos
possibilités d'actions portent essentiellement sur la
productivité et la masse salariale. Nous suivons bien entendu
un ensemble de ratios financiers comme le chiffre d'affaires, la
marge, …Un reporting mensuel est transmis au groupe. J'ai mis
en œuvre des tableaux de bord de crédit management. Ils
servent à animer un travail de maîtrise des en-cours
client. Leurs graphiques permettent de suivre les tendances et
anticiper les risques de rupture. Une base de comptabilité
analytique est réalisée à minima, principalement
pour le reporting. Un contrôle de gestion élaboré
permettrait certainement des économies importantes. Cependant,
en l'absence d'un contrôleur de gestion nous n'avons pas les
ressources pour exploiter toutes les capacités de cet outil et
bénéficier des apports que l'on pourrait escompter.
L'industrie automobile reste un modèle sur le sujet, notamment
les équipementiers.
Selon vous, le contrôleur de gestion est-il
l'acteur principal du pilotage de l'entreprise ?
Le contrôleur de gestion n'est pas le pilote. Le
pilotage est réalisé par les directions
opérationnelles. Le contrôle de gestion, comme toute
fonction finance, est une activité de support. Il apporte des
éclairages aux autres activités. La direction générale
fixe les orientations stratégiques. Celles-ci seront ensuite
déclinées en objectifs opérationnels auquel il
faut attribuer un budget. Le budget ne peut être qu'un partage
de l'enveloppe globale, il n'est pas extensible à volonté.
Lorsque les contraintes et objectifs sont correctement expliqués,
chacun se les approprie et tout se passe bien. Ce fonctionnement
garantit la cohérence de l'ensemble. Le rôle du contrôle
de gestion ou du directeur financier est notamment de faire ajuster
les besoins aux moyens à disposition. Par un dialogue avec les
directions opérationnelles et un effort de compréhension
mutuel, il permet la meilleure utilisation des ressources disponibles
sans perdre l'objectif de performance..
Votre secteur d'activité est très
perturbé. D'autres indicateurs ou enquêtes vous
aident-ils à appréhender les évolutions du
marché à moyen terme ?
Nous disposons de très peu de prévisions.
La visibilité est très réduite et l'incertitude
très forte. Nous ne pouvons qu'avancer à vue en
réagissant au mieux aux évènements. Face à
une concurrence très forte, notre positionnement est
qualitatif : nous ne pouvons pas être les moins chers, essayons
d'être les meilleurs.
La rémunération est-elle liée
aux atteintes de ces objectifs ?
Non, à l'exception des cadres, les rémunérations
ne comportent pas de part variable individualisée.
L'implication des personnes, leur contribution à la
performance de l'entreprise est prise en considération lors
des entretiens annuels. Les augmentations sont décidées
à ce moment. Il n'y a pas de liens directs entre ces
indicateurs et la rémunération.
Quelle serait la conclusion de cet entretien ?
Pour être efficaces, les indicateurs et objectifs
doivent être compris et admis par tous. Sinon il faut arrêter.
Indicateurs et objectifs sont des actes de management.
Un
indicateur ne sert à rien s'il n'apporte aucune valeur
ajoutée. S'il n'est pas partagé et qu'il n'est pas
demandé, il faut le supprimer. Dans tous les autres cas, les
tableaux de bord permettent la maîtrise et l'amélioration
d'une activité.
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